對于任何發(fā)展階段的廠家，特別是處于朝陽行業(yè)的櫥柜衣柜廠家，經(jīng)銷商的管理是所有廠家面對的非常重大的營銷課題。經(jīng)銷商管好了，廠家就能達(dá)成銷售目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展；經(jīng)銷商管不好，廠家的很多宏圖偉略都會(huì)成為泡影。

廠家的經(jīng)銷商群體，用廠家業(yè)績的指標(biāo)來衡量，在廠家的任何發(fā)展階段，基本都成鐘形的正態(tài)分布。概括而通俗地講，做得大的經(jīng)銷商一般占10%—20% (這個(gè)基本符合二八法則)；做得小的、做得差的經(jīng)銷商在尾巴上也能占到10%—20%，中間的是絕大部分，占到整體經(jīng)銷商數(shù)量的60%-80%左右。

對于處于發(fā)展初期的櫥柜、衣柜企業(yè)來講，對經(jīng)銷商的管理適合于優(yōu)先階段即“緩大篩小育中間”：意思是篩選合適的小的經(jīng)銷商，培育中間的經(jīng)銷商，放緩(甚至不做)大經(jīng)銷商。由于廠家在發(fā)展初期，自己的品牌力、渠道力、營銷支持力等都處于相對薄弱階段，這個(gè)時(shí)候盲目貪大對廠家是有害的，經(jīng)銷商大得早，死得也快。特別是對櫥柜衣柜定制行業(yè)更是如此，因?yàn)閺S家的實(shí)力和后臺(tái)能力還不能支持大經(jīng)銷商的發(fā)展和壯大。

廠家經(jīng)銷商管理的第二階段就是“抓大放小促中間”。這種經(jīng)銷商管理策略適合廠家有一定的規(guī)模，趨于完成全國經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)布局(400家以上)，全國銷售額已達(dá)到億元的規(guī)模以上。這個(gè)時(shí)候是廠家的爬坡階段，對企業(yè)的發(fā)展非常關(guān)鍵。這個(gè)時(shí)候，對經(jīng)銷商的管理就不能撒胡椒面，而是應(yīng)該“抓大放小促中間”，即廠家要培育經(jīng)銷商大戶(銷售額一律值超過經(jīng)銷商平均水平一倍以上的)，對大戶進(jìn)行重點(diǎn)的政策傾斜與資源投入，建立廠家在區(qū)域市場的根據(jù)地和領(lǐng)導(dǎo)地位，從而帶動(dòng)整個(gè)經(jīng)銷商群體的提升和進(jìn)步。

廠家經(jīng)銷商管理的第三個(gè)階段就是“壓大小穩(wěn)中間”。這種經(jīng)銷商管理策略適合于廠家已經(jīng)發(fā)展到處在行業(yè)前前幾名的市場地位，全國網(wǎng)絡(luò)布局完成(1000家以上的經(jīng)銷商)，全國銷售規(guī)模達(dá)到十億元以上的門檻。這個(gè)時(shí)候，廠商的博弈關(guān)系就會(huì)出現(xiàn)變化。很多大經(jīng)銷商由于占廠家的銷售額比例越來越大，具有了叫板廠家的能力。如果，廠家不能及時(shí)和的處理的話，就會(huì)導(dǎo)致大經(jīng)銷商尾大不掉，成為廠家發(fā)展的阻力。這個(gè)時(shí)候，廠家對大經(jīng)銷商在支持的同時(shí)，一定要給予制約和壓制，讓大經(jīng)銷商腦袋上戴上“緊箍咒”——不能為所欲為，在廠家既定的軌道上運(yùn)作。這個(gè)時(shí)候，對小經(jīng)銷商，廠家要痛下刀，要求小經(jīng)銷商定期整改，不能按要求整改到位的，廠家要痛下手，直接撤商和換商，提高/增加整個(gè)經(jīng)銷商群體的機(jī)體的健康。

對于廠家的不同發(fā)展階段，適用于以上所述的經(jīng)銷商管理的“三段論”。對于企業(yè)的不同發(fā)展階段，沒有非常明確的界定和標(biāo)準(zhǔn)，廠家要根據(jù)自己企業(yè)的發(fā)展情況，經(jīng)銷商群體的情況等來具體分析和判斷采用哪個(gè)階段的具體經(jīng)銷商管理策略。既不能拔苗助長也不可守株待兔，錯(cuò)失良機(jī)。

至于三個(gè)階段的經(jīng)銷商管理的具體措施和方法有很多，比如在第二階段——抓大放小促中間的階段，筆者在櫥柜企業(yè)就制定了詳細(xì)的、切實(shí)可行的、系統(tǒng)整套的經(jīng)銷商“百萬田”工程計(jì)劃，一步一步地來打造大商，完成該階段的策略目標(biāo)。

學(xué)好經(jīng)銷商管理的“三段論”，廠家才能在企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段，應(yīng)付裕如，做大做強(qiáng)！?